Dopo la prima puntata dell’affaire Amazon (AMZN) – Whole Foods (WFM) – dove ipotizzavamo che dietro l’acquisizione da 13,7 miliardi di Dollari ci fossero… dei pannolini (leggete qui, prima di trarre delle conclusioni affrettate!) – vi proponiamo un punto di vista completamente opposto, secondo il quale NON è la rete di punti vendita di Whole Foods ad aver fatto gola al gigante i Seattle.
L’articolo prende (più di uno) spunto dall’ottimo lavoro di Ben Thompson.
Sono innumerevoli i casi di CEO che hanno predetto un futuro infausto a molte di quelle che sarebbero diventate le imprese più rilevanti dei nostri tempi (al numero 1 – opinioni sull’iPhone: il CEO di Palm, qui; il nostro beniamino Steve B., CEO di Microsoft, qui; il CEO di Rim – Blackberry, qui; al numero 2 – opinioni su Netflix – NFLX: il CEO di Blockbuster, qui; il CEO di Time Warner, qui; il CEO di Cinemark, qui).
Anche il fondatore e CEO di Whole Foods – John Mackey – aveva le stesse negative opinioni su Amazon, non più tardi di 2 anni fa, quando affermava che “il settore grocery sarebbe stato la Waterloo di Amazon” ? ? ?.
Il CEO (sulla destra) il giorno dell’apertura del punto vendita Whole Foods di Houston nel 1984
Fonte: Texas Monthly
Bonus: il CEO di Whole Foods non ama l’understatment ?; qui definisce pubblicamente “avidi bastardi” ? i fondi di investimento attivisti che hanno recentemente acquistato una rilevante quota di WFM
Bonus: però sembra già scattata la luna di miele con Bezos ?❤️?: “This is not a Tinder relationship“!!!!
Bonus: se volete conoscere meglio il texano John Mackey ?, trovate qui un approfondito profilo e, di seguito, la prima parte della storia di Whole Foods
Fonte: Texas Monthly
Tutto questo preambolo per dire che sia i giudizi sommari dei vari CEO sul futuro dell’iPhone, sia le valutazioni di Mackey su Amazon si assomigliano molto: sono caratterizzati dall’incapacità di riconoscere gli obiettivi, le strategie e le tattiche dei loro avversari.
Infatti, l’obiettivo di Apple (AAPL) non era quello di costruire un telefono bensì di realizzare un computer ancora più personalizzato; la strategia non era quella di aggiungere funzionalità a un telefono ma di ri(con)durre il telefono a un’app; la tattica non era quella di raddoppiare gli operatori telefonici che adottavano il telefono nelle loro proposte a pacchetto (telefono + voce + dati) ma di far leva sulla loro connessione con i clienti per ottenere da loro concessioni (come fatto con AT&T in USA e con Softbank in Giappone, scelti al tempo proprio per la loro debolezza nella penetrazione del mercato dei servizi telefonici; Apple ha gestito i rapporti da una posizione di forza, costringendo in seguito anche gli altri carriers ad adottare l’iPhone nelle loro offerte, visto il guadagno in termini di quote di mercato ottenuto dagli early adopter).
Ma mentre i vari “tech-CEO” non hanno capito che l’iPhone sarebbe stato il prodotto di maggior successo di tutti i tempi, probabilmente il CEO di Whole Foods non coglie il fatto che Jeff Bezos vuole far diventare la sua società la più dominante di tutti i tempi.
Vediamo dunque insieme l’obiettivo, la strategia e la tattica di Amazon.
L’OBIETTIVO
Amazon, nella documentazione della SEC per l’IPO del 1997, ha dichiarato:
“l’obiettivo di Amazon.com è quello di essere il principale rivenditore online di prodotti e servizi basati sull’informazione, con un focus iniziale sui libri“. ????
Anche avendo colto che i libri sarebbero stati solo il primo passo (e in pochi, all’epoca, l’hanno capito), era difficile immaginare come sarebbe a breve diventata Amazon.com. A pochi anni di distanza la mission aggiornata ha riflesso le vere ambizioni della società nell’oceanico mercato dell’e-commerce:
“la nostra visione è quella di essere la società più customer centric sulla terra; per costruire un luogo in cui le persone possono venire a cercare e scoprire online tutto ciò che potrebbero voler acquistare”.
Già si parla di un mercato a dir poco immenso: dopo pochi anni, con l’avvento del servizio di cloud storage Amazon Web Services (AWS) il gigante di Seattle ha ridotto la sua mission solo alla prima parte: cerchiamo di essere la società più customer centric sulla Terra.
Non ci sono più limiti, l’obiettivo di Amazon è quello di prendersi un pezzo di tutte le attività economiche esistenti.
Considerando che la categoria dei generi alimentari (grocery ? ? ? ? ? ? ?) rappresenta circa il 20% della spesa dei consumatori ?, era ovvia la discesa in campo di Amazon; probabilmente il CEO di Whole Foods pensava che si sarebbe limitata all’online e non ai punti vendita fisici.
LA STRATEGIA
Con un tale audace obiettivo, Amazon ha diverse strategie da perseguire.
La chiave nel B2B è AWS: se 1) per un’azienda è meglio costruire il proprio Internet business affidandosi al cloud e se 2) tutte le imprese considereranno imprescindibile il “lato” Internet del business, allora Amazon – attraverso AWS (già pionere e leader di mercato) – si prenderà davvero un pezzo di tutte le attività economiche esistenti.
Le quote di mercato mondiali del settore del cloud computing a fine primo quarto 2017
Fonte: Synergy research Group
Nel B2C la chiave è Amazon Prime. Mentre nell’online appare difficile costruire una differenziazione di business sostenibile su un solo fattore (prezzo o assortimento), Amazon ha da tempo perseguito una strategia dominante nel settore retail offrendo i prezzi più bassi e una selezione di prodotti superiore (in termini di varietà proposta).
Qui entra in gioco Prime: grazie alla sua affidabilità, convenienza (consegna estremamente rapida), e al fatto che una volta pagato l’abbonamento annuale tutto il resto sembra gratis (consegna, resi, etc.), quale consumatore ha interesse a cercare un’opzione di acquisto differente? Con Prime, Amazon ha creato attorno al suo business un ampio fossato (il cosiddetto business moat) che non dipende semplicemente dal prezzo più basso, perché i clienti Prime spesso non si preoccupano nemmeno di controllare che il prezzo di ciò che acquistano sia effettivamente il più basso a disposizione.
Questo è il motivo per cui gli alimentari sono un settore strategico: non solo rappresentano la più grande categoria nella vendita al dettaglio, ma anche un’occasione invitante per gli altri retailers per accedere ai membri di Amazon Prime e ricordare loro che ci sono alternative. Ecco perché Amazon ha lanciato AmazonFresh una decina di anni fa e, a differenza di altri esperimenti meno riusciti (il Fire Phone nel 2014 e Amazon Local, un simil Groupon GRPN, nel 2015), l’ha continuato a finanziare. Finora sembra però che Amazon non sia riuscita a sviluppare le tattiche giuste per questo settore.
Bonus: però Amazon Go (che deve ancora partire) sembra un’idea niente male
LA TATTICA
Per comprendere il motivo per cui i generi alimentari si sono rivelati una sfida così difficile, osserviamo come questi ultimi si differenziano dai libri, il primo prodotto proposto online da Amazon:
• esistono molti più libri ? di quanti ne possano essere contenuti in una qualsiasi struttura fisica, il che significa che un sito di e-commerce vince a mani basse in termini di selezione/catalogo; in confronto, non ci sono molti articoli di generi alimentari (un negozio di alimentari tipico può proporre tra i 30.000 e i 50.000 articoli o SKU) ? ?
• quando si ordina un libro ?, si sa esattamente quel che si cerca: un libro di Amazon è identico allo stesso libro di una libreria locale; la qualità dei generi alimentari, invece, può variare non solo da negozio a negozio ma, in particolare nel caso di prodotti deperibili, di giorno in giorno e da tipologia a tipologia ? ?
• i libri ? possono essere stoccati in un magazzino centralizzato a tempo indeterminato; i beni alimentari deperibili possono essere conservati solo per un tempo limitato e degradano in qualità durante la movimentazione ? ?.
Ciò significa che AmazonFresh ha uno svantaggio di costo nei confronti dei grocer tradizionali (cioè quelli che vendono tramite punti vendita sul territorio): per essere competitivo, dovrebbe stoccare un gran numero di prodotti deperibili; tuttavia, finché AmazonFresh non opererà su una scala dimensionale significativa, un numero troppo elevato di questi prodotti deperibili sarebbe da buttare a causa del deperimento. E, data la natura locale dei negozi di alimentari, la scala dimensionale va raggiunta non su base nazionale, ma di singola città.
I prodotti alimentari sono un problema fondamentalmente diverso che necessita di una soluzione fondamentalmente diversa; con l’acquisto di Whole Foods Amazon sembra pronta a risolverlo.
La seconda parte della storia di Whole Foods
Fonte: Texas Monthly
IL PRIMO E MIGLIOR CLIENTE
Se (molto) sinteticamente si riassume la struttura di Amazon.com, si nota che AmazonPrime:
- si caratterizza per l’eccellente esperienza d’acquisto, con prezzi e selezione merceologica di livello superiore (rispetto alla concorrenza)
- si “autoalimenta” con l’espandersi della replicabilità del business (cioè è estrememente scalabile).
Il risultato è un’attività che si può graficamente riassumere così:
Fonte: Ben Thompson
Questa struttura è caratterizzata dai seguenti elementi:
• la distribuzione tramite l’e-commerce ha enormi costi fissi, ma beneficia enormemente delle economie di scala
• il costo (molto elevato) sostenuto per costruire i “centri di riempimento” (fulfillment centers) è “giustificato” perché il primo nonché miglior cliente di Amazon… è proprio l’attività di e-commerce di Amazon stessa
• quest’ultimo punto potrebbe sembrare strano, ma in realtà il 40% delle vendite di Amazon (in termini di unità vendute) è riconducibile a commercianti terzi; la maggior parte di questi operatori sfrutta il servizio Fulfilled by Amazon, il che significa che i loro prodotti sono stoccati nei centri di confezionamento/riempimento di Amazon e possono “sfruttare” il servizio Prime. Ciò aumenta il ritorno alla scala per i fulfillment centers di Amazon, aumenta il valore di Prime e “allarga” il già citato fossato attorno al business complessivo della società di Bezos.
E’ inoltre possibile intuire lo schema che sta dietro agli sforzi attuati in maniera analoga nella logistica: Amazon sta costruendo una rete di distribuzione che vede Amazon quale primo e miglior cliente di sè stessa; nel lungo periodo sembra evidente che anche i servizi logistici saranno offerti come una piattaforma.
Bonus: un articolo su come la logistica stia diventando un’utility (con Amazon – ovviamente – citata)
Bonus: Amazon ha la rete, i centri di deposito e stoccaggio ma è debole nel trasporto hub to hub? Ecco che, per impostare il proprio network di trasporto aereo cargo ?, nel 2016 conclude un accordo per prendere in leasing 20 Boeing 767 e si riserva la possibilità di acquisire il 20% di Air Transport Services Group (ATSG), una società USA attiva nel trasporto aereo merci via cargo.
Ecco l'”effetto Amazon” su Air Transport Services Group: anche in questo caso sembrerebbe trattarsi di un amore a prima vista
Fonte: elaborazione BullsandBears.it su dati Yahoo finance
Questo aspetto era ciò che mancava agli sforzi di Amazon nel settore dei generi alimentari: non esisteva il primo e miglior cliente. Assenza che, unitamente a tutte le limitazioni del settore grocery, ha finora condannato AmazonFresh a essere eternamente sottodimensionata (e quindi a non riuscire ad affermarsi).
WHOLE FOODS: UN CLIENTE, NON UN RETAILER
Questa potrebbe essere la chiave per capire l’acquisizione di Whole Foods: dall’esterno può sembrare l’acquisto una catena di alimentari con tanti punti vendita fisici. La verità, però, è che non è stato acquistato un cliente qualsiasi, bensì proprio quel primo e miglior cliente che immediatamente ripagherà gli sforzi profusi dal gigante di Seattle nel grocery, portandogli in dote la giusta massa critica (in termini di volumi acquistati e non di quantità di punti vendita) per competere da vincente anche in questo settore.
Come il business e-commerce è il primo e miglior cliente di Amazon, con la stessa logica Whole Food potrebbe diventare il primo e miglior cliente di Amazon Grocery Services.
Oggi, tutta la logistica legata a un negozio Whole Foods è indirizzata al riempimento e al riassortimento delle mensole del punto vendita: l’intera operazione è integrata. Nei prossimi anni Amazon potrà trasformare la supply chain di Whole Foods mettendola a servizio di Amazon Grocery Services e fondandola sui principali generi alimentari quali carne, frutta, verdure, prodotti da forno, articoli non deperibili… Perchè sarà valsa la pena aver speso tutto quel denaro per acquistare il grocery retailer texano? Perchè Amazon avrà acquisito un cliente “garantito” (dalle robuste dimensioni) per la sua “nuova” grocery supply chain: Whole Foods. Di seguito il grafico con le analogie tra Amazon Grocery Services e Amazon.com/Amazon Prime visti in precedenza:
Fonte: Ben Thompson
A lungo termine, i negozi di generi alimentari saranno solo uno dei clienti di Amazon Grocery Services; un altro cliente sarà rappresentato dal servizio di consegna a domicilio, ma si potrebbe pensare che Amazon Grocery Services si troverà in una posizione di vantaggio anche nel fornire i ristoranti, facendo acquisire ad Amazon l’accesso a un altro grande “pezzo” di attività economica. Come anche per AWS, il modello Amazon vede la chiave per la redditività nell’avere un primo e miglior cliente in grado di utilizzare i massicci investimenti necessari a costruire in primo luogo il relativo servizio.
Il CEO di Whole Foods ha frainteso gli obiettivi, le strategie e le tattiche di Amazon, ma forse non ha proprio capito Amazon: a differenza di Whole Foods, Amazon non ha alcun particolare desiderio di “fare” il grocer e non è nemmeno un retailer.
La vera essenza di Amazon è quella di essere un fornitore di servizi rafforzato e protetto dalle proprie – gigantesche e al momento ineguagliate – dimensioni ???.
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